Obwohl es heute in vielen Gesundheitssystemen in der einen oder anderen Form Programme zur klinischen Weiterentwicklung gibt, wie etwa klinische Karriereleitern, besteht in der Standardstruktur der beruflichen Weiterentwicklung innerhalb von Gesundheitsorganisationen eine Lücke, wenn es um die Ausbildung der nächsten Generation von Pflegedienstleitern geht.
Gesundheitssysteme können diese Lücke mit „Führungsleitern“ schließen, die im Geiste den klinischen Leitern ähneln, aber die Entwicklung von Teammitgliedern aller Rollen mit mehreren Optionen für verschiedene Führungsinteressen betonen.
Wie schneiden meine aktuellen Programme zur beruflichen Weiterentwicklung ab?
Zwei Fragen dienen als Lackmustest dafür, ob eine Organisation Programme zur beruflichen Weiterentwicklung durchführt, um aus Mitgliedern des Front-Line-Teams führende Pflegekräfte zu machen.
Besetzt die Organisation offene Führungspositionen im Pflegebereich regelmäßig mit einem Pool interner Kandidaten, die etablierte Programme zur beruflichen Weiterentwicklung durchlaufen haben? Gibt es innerhalb der Organisation genügend Transparenz und Kommunikation, sodass Personen, die an irgendeiner Form von Führung interessiert sind, einen klaren, objektiven Prozess für den Aufstieg formulieren können?
Häufige Herausforderungen für Gesundheitssysteme bei aktuellen Programmen
Eine heutige Herausforderung besteht darin, dass es den bestehenden Programmen zur beruflichen Weiterbildung an sinnvollen Variationen mangelt. Manche Mitarbeiter möchten Menschen führen, andere möchten Experten für bestimmte Aspekte ihrer Rolle werden und wieder andere möchten lernen, ihre Kollegen zu schulen. Ein weiteres Problem ist, dass Pflegekräfte in typischen Programmen zur beruflichen Weiterbildung oft nicht die praktischen Kompetenzen erwerben, die sie auf eine wirksame Führungsrolle vorbereiten. Diese Programme konzentrieren sich oft auf eine zunehmende Einbindung in Krankenhausangelegenheiten und auf die Weiterentwicklung von Abschlüssen oder Qualifikationen. Obwohl diese Aktivitäten für den Einzelnen und die Organisation wertvoll sind, neigen sie dazu, die Entwicklung praktischer Kompetenzen in den Hintergrund zu rücken, beispielsweise die optimale Durchführung der täglichen Visite mit Mitarbeitern und Patienten oder die Führung von Verantwortlichkeitsgesprächen. In klinischen Abteilungen berichten viele neue Pflegedienstleiter, dass sie sich auf ihre Führungsrolle nicht vorbereitet fühlen, obwohl sie über höhere Abschlüsse, Zertifizierungen und vorherige Teilnahme an Entwicklungsstufen verfügen.
Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass die Teilnahme an Programmen zur beruflichen Weiterbildung oft zu mühsam ist. Zwar bieten einige formelle Programme zur beruflichen Weiterbildung finanzielle Anreize und die Belohnung durch den Erwerb von Fachwissen, aber die Belastung, die Leiter zu finden, oder die Anforderungen, die zum Abschließen der Leiter erforderlich sind, überwiegen oft die Belohnung.
Schließlich ist es für Pflegekräfte schwierig zu bestimmen, ob und wie die Programme zur beruflichen Weiterbildung sie und ihre Ziele unterstützen. Aussagekräftige Selbsteinschätzungen der Lernziele und -bedürfnisse sind selten in bestehende Programme integriert. Die Selbsteinschätzung ihrer Ziele und die Visualisierung, wie das Programm sie auf ihrem Weg zur Führungskraft weiterbringt, hilft Pflegekräften zu verstehen, warum sie teilnehmen sollten.
Wir stellen vor: Führungsleitern
Führungsleitern sind ein Entwicklungstool, das die Führungskompetenzen jedes Frontline-Managerteams organisiert und erweitert. Sie bauen auf den Zielen und Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters auf und sind mit definierten Standardaufgaben der Abteilung verknüpft. So können Führungsleitern eine zentrale Rolle bei der Veränderung der Unternehmenskultur, der Verbesserung der Mitarbeitermoral, dem Aufbau lokaler Führungsteams, der Schaffung von Plattformen für die Delegation und gemeinsame Nutzung von Führungsaufgaben und der Förderung der beruflichen Weiterentwicklung von Teammitgliedern zum Nutzen der gesamten Organisation spielen.
Führungsleitern sind ein Weg, um die Aufgaben, die Manager effektiv an ihre Teammitglieder delegieren können, zu erhöhen. Dies schafft gegenseitiges Vertrauen und reduziert die Arbeitsbelastung der Manager. Unternehmen können sie auf Organisations- oder Abteilungsebene erstellen, um die Fähigkeiten aufzubauen, die die nächste Generation von Führungskräften am dringendsten benötigt. Mitarbeiter können lernen, Teams zu leiten, Daten zu verfolgen und zu analysieren, neue Initiativen zu erstellen und zu verwalten und vieles mehr.
Drei Beispiele für Führungsleitern sind Management, Ausbildung und abteilungsübergreifende Vertretung; viele weitere sind möglich. Selbst innerhalb dieser drei können Teammitglieder eine Vielzahl von Möglichkeiten erkennen. Beispielansätze für diese drei sind:
Management-Leiter: Begleiten Sie stellvertretende Manager, übernehmen Sie Personalverantwortung und leiten Sie tägliche Besprechungen und Führungsrunden. Ausbildungsleiter: Überprüfen und teilen Sie bewährte Verfahren, verfolgen Sie Qualitäts- und Sicherheitsdaten, unterstützen Sie Ausbildungsinitiativen innerhalb der Abteilung und entwickeln Sie Verbesserungspläne. Abteilungsübergreifende Vertretungsleiter: Nehmen Sie an krankenhausweiten Ausschüssen teil und leiten Sie Initiativen zur Lösung interdisziplinärer Herausforderungen.
Aufbau eines sinnvollen Führungslaufbahnprogramms
Die folgenden Schritte bieten eine Anleitung zum Aufbau eines sinnvollen Führungslaufbahnprogramms.
Um zunächst Führungsebenen zu entwickeln, die die Führungstypen unterstützen, die das Unternehmen zum Erreichen seiner zukünftigen Ziele braucht, definieren Sie die Programmziele für jeden Servicebereich/jede Rolle.
Erstellen Sie als Nächstes ein Programm mit Schwerpunkt auf der Entwicklung praktischer Kompetenzen. Für jeden Spezialisierungsweg und jeden Teilnehmer eines Programms zur Karriereleiter ist es wichtig, regelmäßiges Feedback und Coaching anzubieten, wenn es um die Entwicklung echter Kompetenzen und nicht nur um eine höhere Bezahlung geht. Dazu sollten Feedbackgespräche mit einem Leiter oder Coach gehören, der in dieser Art von Dialog erfahren ist, um sicherzustellen, dass der Teilnehmer spezifische Ziele definiert und spezifisches Feedback zu seinen gewünschten praktischen Kompetenzen erhält.
Strukturieren Sie das Programm mit klaren und einfachen Schritten. Obwohl Leiterprogramme oft unproduktive Zeit in Ausschusssitzungen oder Schulungssitzungen beinhalten, sollten Sie erwägen, erreichbare Meilensteine einzubauen, die Wirkung haben und während der Routinearbeit erreicht werden können, wie z. B. das Geben von Feedback von Kollegen, das Initiieren einer Abteilungsaufgabe oder eines Projekts während der Ausfallzeit oder das kreative Lösen eines Planungsproblems. Erwägen Sie, das Leiterprogramm in Stellenbeschreibungen zu integrieren, um den Aufwand zu verringern, es als separates Programm zu verwalten. Stellen Sie sicher, dass der Aufstieg auf der Karriereleiter ein sinnvolles Wachstum der Fähigkeiten und Kompetenzen darstellt und nicht nur das Erledigen von Aufgaben, das Erreichen von Abschlüssen oder Zertifikaten oder die Teilnahme an Veranstaltungen. Und fügen Sie möglicherweise weitere „Sprossen“ hinzu, damit weniger erfahrene Teammitglieder schon früh in ihrer Karriere ein Gefühl von greifbarem Aufstieg erleben können. Erwägen Sie beispielsweise, vorbereitende Schritte hinzuzufügen, damit neue Absolventen auf die Karriereleiter aufsteigen können.
Stellen Sie sicher, dass eine aussagekräftige Selbsteinschätzung der Lernziele und -bedürfnisse (sowie Reflexion und persönliches Bewusstsein) integraler Bestandteil jeder Leiter sind. Manager sollten Selbsteinschätzungsaktivitäten Priorität einräumen, um sicherzustellen, dass die Ziele einer Person für ein Leiterprogramm mit ihrer Eignung, ihren beruflichen Zielen und den organisatorischen Anforderungen übereinstimmen. Nutzen Sie konsistente Ansätze mit erfahrenen Mentoren, Führungskräften und Leiterbetreuern, damit Bewerber selbst einschätzen können, wo sie stehen, was sie lernen möchten, wie sie sich weiterentwickeln möchten und wie andere ihre Entwicklung wahrnehmen.
Und schließlich sollten Sie Ihre Teammitglieder unterstützen und schulen, wenn sie in die höheren Sprossen aufsteigen. Nutzen Sie anerkannte Lernmethoden, die nachhaltige Verhaltens- und Kulturveränderungen fördern, wie zum Beispiel William Halstads „See one, do one, teach one“-Methode, die im Gesundheitswesen weit verbreitet ist.
„Sehen“/erste Sprossen: Beteiligen Sie Teammitglieder an Diskussionen über Führungspotenzial und stellen Sie ihnen die Führungsleiter im Allgemeinen sowie die spezifischen Arten von Leitern vor, die es gibt. „Tun“/mittlere Sprossen: Beginnen Sie mit einer formelleren Orientierung; fügen Sie durch Training zunehmend Verantwortung hinzu. Die Teilnehmer beginnen, delegierte Aufgaben, insbesondere einfache, sich wiederholende, von einem Kollegen oder dem Abteilungsleiter zu übernehmen. „Tun“/mittlere Sprossen: Lassen Sie angehende Führungskräfte die Verantwortung für Projekte, Prozesse und Ergebniskennzahlen übernehmen. „Unterrichten“/höhere Sprossen: Übertragen Sie den Leitermitgliedern, wenn sie die Spitze erreichen, die Verantwortung für die Schulung neuer Kandidaten für die Führungslaufbahn und ermutigen Sie sie, auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung Aktualisierungen der Leiter vorzuschlagen, um den Weg für die nächste Führungsrunde zu verbessern.
Die Vorteile von Führungsleitern
Die Entwicklung von Pflegekräften zu Führungskräften spart Gesundheitsorganisationen Zeit und Geld. Sie können ihren bestehenden Pool an Teammitgliedern nutzen und gleichzeitig ihre allgemeine Unternehmenskultur, Mitarbeitererfahrung und Fähigkeit, Talente anzuziehen, verbessern. Die Investition, die eine Organisation in die Anwerbung junger Pflegekräfte tätigt, macht es lohnend, ihnen einen Weg zur Weiterentwicklung zu bieten, der allen zugutekommt.
Foto: Liana Nagieva, Getty Images
Tim Darling ist Mitbegründer von Laudio und Präsident von Laudio Insights. Mit über 20 Jahren Erfahrung in der Gesundheitstechnologie hat Tim eine wahre Leidenschaft für die Nutzung von Daten und Analysen, um die Herausforderungen zu bewältigen, vor denen Gesundheitsorganisationen stehen. Laudio Insights, der Analyse- und Forschungszweig von Laudio, bietet einzigartige, evidenzbasierte Perspektiven auf die Dynamiken, die sich auf die Mitarbeiter im Gesundheitswesen und ihre Führungskräfte auswirken.
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