Seit das Deloitte Center for Health Solutions im Jahr 2020 mit der Befragung von Führungskräften im Gesundheitsbereich begann, war die Kostensenkung stets eine der drei wichtigsten Prioritäten oder Anliegen der Organisation. Doch im Jahr 2024 fiel die Kostensenkung unter 17 Optionen auf die niedrigste Priorität zurück, während die aktuelle Wirtschaftslage, die Cybersicherheit und die bevorstehenden US-Wahlen die ersten drei Plätze belegten, wie der neueste Bericht zeigt.
Diese Ergebnisse fallen in eine Zeit, in der die Rentabilität der Gesundheitsbranche in jüngster Zeit zu wünschen übrig lässt: In den letzten fünf Jahren lagen die Betriebsmargen vieler Unternehmen im Durchschnitt zwischen 1 und 4 Prozent, heißt es in dem Bericht.
„Der Grund [cost reduction isn’t a top priority] könnte in der Erkenntnis liegen, dass es nicht ausreicht, sich ausschließlich auf Kostensenkungen zur Verbesserung der Marge zu konzentrieren“, sagte Tina Wheeler, stellvertretende Vorsitzende und Leiterin des Gesundheitssektors bei Deloitte, in einer E-Mail. „Etwa ein Viertel der CFOs gab an, dass ihre Organisationen in den letzten drei Jahren ihre Margenziele nicht erreicht haben. Diese Ergebnisse deuten also darauf hin, dass die CFOs erkannt haben, dass sich etwas ändern muss.“
An der Umfrage von Deloitte, die letzte Woche veröffentlicht wurde, nahmen mehr als 60 Finanzchefs von US-Krankenkassen und -Gesundheitssystemen teil. Sie ergab auch, dass die Finanzchefs „ehrgeizige Pläne“ zur Verbesserung ihrer Margen in den nächsten drei Jahren haben. Etwa 32 Prozent wollen ihre Margen um drei oder mehr Prozentpunkte verbessern, 48 Prozent hoffen auf eine Verbesserung ihrer Margen um ein bis drei Prozentpunkte und 20 Prozent planen eine Verbesserung ihrer Margen um weniger als einen Prozentpunkt.
Um diese Margenziele zu erreichen, wollen Finanzleiter einen Mix aus Hebeln aus vier Hauptkategorien nutzen:
Strategisches Wachstum: Reichweite, Umfang und Wirkung steigern, indem neue Produkte und Dienstleistungen eingeführt und neue demografische Gruppen erreicht werden. Umsatzwachstum: Wertschöpfung bestehender Produkte, Dienstleistungen und Zielgruppen verbessern. Kostensenkung: Betriebs- und Inputkosten steigern, um die Servicekosten zu senken. Kapitaleinsatz: Erträge aus dem Kapitalportfolio maximieren.
„Das deutet darauf hin, dass die CFOs über die reine Kostensenkung hinausblicken und einen strategischeren Ansatz zur Verbesserung ihrer Betriebsmargen in Betracht ziehen“, sagte Wheeler.
Wheeler fügte hinzu, dass CFOs „übersehene Möglichkeiten zur Verbesserung der Marge“ in Betracht ziehen sollten. Dazu gehören die Verdoppelung digitaler und KI-Technologien, die Suche nach Outsourcing- und Offshoring-Möglichkeiten und die Optimierung des Produkt- und Service-Mix. Finanzleiter von Zahlern und Anbietern sollten zudem wertorientierte Partnerschaften, marktorientierte Allianzen und fähigkeitsbasierte Ökosysteme anstreben.
„Kostensenkungen bleiben wichtig, müssen aber in Verbindung mit einer umfassenderen Strategie zur Umsatzsteigerung, effizienteren Kapitalverwendung und Wachstum erfolgen“, sagte Wheeler. „Die CFOs von heute sind nicht nur in der Lage, die Finanzen ihrer Unternehmen zu verwalten, sondern auch wertvolle strategische Partner auf Führungsebene zu sein, die dabei helfen können, ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen.“
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