Von JEFF GOLDMSITH
Da die Gesundheitssysteme Schwierigkeiten haben, aus der Post-COVID-Finanzkrise herauszukommen, hat die Bedeutung des klinischen Unternehmens für diese Systeme dramatisch zugenommen. Gesundheitsorganisationen werden immer größer, da scheiternde Unternehmen in wachsende Systeme integriert werden.
Dennoch verspüren Kliniker aller Couleur, insbesondere aber Ärzte, ein zunehmendes Gefühl der Entfremdung gegenüber den expandierenden Pflegesystemen, in denen sie arbeiten. In vielen „Möchtegern“-Gesundheitssystemen ist das klinische „Unternehmen“ ein lose verbundener Zusammenschluss unabhängiger Praxen, die durch RVU-basierte Vergütungspläne und ein gemeinsames Firmenlogo an der Tür zusammengehalten werden.
Ein Roll-up ist keine glaubwürdige Grundlage für ein System, sondern lediglich eine Warteschleife. Wenn Sie Ihre Ärzte verloren haben, haben Sie kein Franchise!
In einer Zeit, in der Burnout und moralische Verletzung des Klinikpersonals das Wohlergehen der Pflegekräfte gefährden, ist die Frage, wie Pflegesysteme das Engagement der Pflegekräfte für ihr Unternehmen fördern, zur zentralen strategischen Herausforderung geworden. Wenn man sich die führenden Unternehmen im Gesundheitswesen ansieht – von der Mayo Clinic bis zur Johns Hopkins Medicine – haben sie eines gemeinsam. Sie werden nicht nur von Klinikern geleitet, sondern die dortigen Kliniker arbeiten auch zusammen, um sowohl hohe klinische Standards aufrechtzuerhalten als auch klinische Innovationen zu entwickeln und zu verbreiten.
Dieses Engagement hat direkte finanzielle Konsequenzen für die Gesundheitssysteme. In einem Umfeld, in dem ein zunehmender Prozentsatz der Einnahmen aus dem Gesundheitswesen „Risikoeinnahmen“ sind, ist eine positive Kontrolle über die Kosten der Gesundheitsversorgung der Schlüssel für die Zukunft der Organisation. Letztendlich beruht diese Kontrolle nicht auf cleveren Vergütungssystemen, sondern auf dem Verhalten der Ärzte bei der Zusammenarbeit bei der Betreuung ihrer Patienten.
Um es klarzustellen: Das klinische Unternehmen bedeutet nicht, dass alle Kliniker Angestellte sind. In einigen Organisationen wie beispielsweise Kaiser Permanente sind Kliniker Angestellte der Permanente Medical Groups, einer geschlossenen Gremiumseinheit, die den Großteil der klinischen Versorgung von Kaiser übernimmt.
In vielen Organisationen sind die Ärzte jedoch möglicherweise unabhängige Praktiker oder Mitglieder angeschlossener medizinischer Gruppen, sind aber dennoch aktiv an der Leitung des klinischen Unternehmens beteiligt. In akademischen Einrichtungen sind nicht alle Mitglieder des klinischen Unternehmens Vollzeitdozenten. Und nicht alle von ihnen tragen einen Arzt hinter ihrem Namen, sondern sind Krankenschwestern und andere Kliniker mit Postgraduiertenabschlüssen.
Das erfolgreiche klinische Unternehmen zeichnet sich vielmehr aus durch:
1) ein gemeinsamer Wertekatalog, der definiert, was hochwertige medizinische Praxis ausmacht. Dieses Wertesystem verkörpert die Überzeugungen und Werte, die die klinische Versorgung prägen, und wird durch Bildungsprogramme, Auszeichnungen und Anerkennungen sowie hohe Standards für Beförderung und Vergütung aufrechterhalten und gestärkt
2) Strenge Qualitäts- und Sicherheitsstandards Anstatt durch die Anforderungen, Dutzende oder Hunderte klinischer Standards zu dokumentieren, gelähmt zu sein, werden an Ärzte hohe Erwartungen an die Zusammenarbeit und die Ergebnisse für die Patienten gestellt. Diese Standards entwickeln und verbessern sich mit dem Fortschritt der klinischen Medizin.
3) hohes Maß an Kollegialität und gegenseitigem Vertrauen. Grundsätzlich erfordert eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung Zusammenarbeit, und diese Zusammenarbeit kann nicht ohne ein hohes Maß an Vertrauen stattfinden – sowohl im klinischen Urteilsvermögen als auch im Verhalten. Man kann sich ein gut funktionierendes klinisches Unternehmen als ineinandergreifende Vertrauenskreise vorstellen – zwischen dem Kliniker und dem Patienten (und seiner Familie), zwischen dem Kliniker und seinen Beraterkreisen, zwischen diesem Kreis und den klinischen und administrativen Teams, die seine Pflege unterstützen der Patienten und zwischen all jenen Kreisen und den sie betreuenden Leitungen. Ohne vertrauensvolle Zusammenarbeit erleben Patienten ihre Pflege als eine Abfolge von verpassten Verbindungen oder fallengelassenen Staffelstäben (wo sie der Staffelstab sind). Diese Vertrauenskreise fungieren als Stoßdämpfer für die unvermeidlichen Überraschungen und Ereignisse, die im Pflegeprozess auftauchen.
4) Mühelose Kommunikation und Beratung. Bei dieser komplexen Zusammenarbeit verlassen sich Kliniker auf hochfunktionale Informationstechnologie, um Informationen über Patienten mit Kollegen auszutauschen und von ihnen Feedback zu den nächsten Schritten zu erhalten. Die elektronische Akte ist nicht einfach eine statische elektronische Version der alten Papierakte, sondern ein Kommunikationsinstrument zur Unterstützung der Patientenversorgung. Ein Grund dafür, dass die elektronische Gesundheitsakte ihr Potenzial nicht ausgeschöpft hat, liegt darin, dass diese Kommunikationsfunktion häufig ein Stiefkind der Abrechnungsfunktionen der klinischen IT ist. Effektive Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, um eine rechtzeitige und sichere Behandlung von Patientenproblemen sowie den „Fortschritt des Patienten“ während der Pflegephase zu gewährleisten – ein zunehmendes Problem, da die Verweildauer in Krankenhäusern nach der Pandemie zunimmt. Diese zunehmende Verweildauer stellt eine direkte finanzielle Bedrohung für Krankenhäuser dar, insbesondere im Rahmen des prospektiven Zahlungssystems von Medicare oder im Rahmen von Risikoverträgen mit privaten Krankenkassen.
5) Inspirierende Führung Die Aufrechterhaltung hoher klinischer Standards und Moral wird nicht durch künstliche Intelligenz, Klinik-MBAs oder clevere Vergütungsmodelle gewährleistet. Inspirierende Führung ist die treibende Kraft in einem gut funktionierenden klinischen Unternehmen. Führung durch Vorbild – die Werte der Organisation zu leben – ist der wesentliche Bestandteil dieses Unternehmens. Die Förderung und Aufrechterhaltung der Kollegialität beginnt ganz oben.
Woher wissen Sie, dass Sie über ein gut funktionierendes klinisches Unternehmen verfügen? Denn Kliniker in diesem Unternehmen fühlen und verhalten sich wie Eigentümer. Sie haben das Gefühl, dass sie Faktoren, die eine effektive Patientenversorgung beeinträchtigen, die Moral schädigen, moralischen Schaden verursachen und ihre Zeit verschwenden (die knappste Ressource in den meisten Gesundheitsunternehmen), effektiv angehen und ändern können.
Es gibt keine bessere Diagnose für das Fehlen eines Gefühls der Eigenverantwortung in einer Organisation als eine Bewegung zur gewerkschaftlichen Organisierung unter praktizierenden Ärzten. Die Bewegung zur gewerkschaftlichen Organisierung von Ärzten wird nicht durch Geld angetrieben, sondern vielmehr durch das Gefühl der Machtlosigkeit, weil Ärzte sich nicht darauf verlassen können, dass das Management sich dafür einsetzt, die Dinge zu ändern, die sie daran hindern, wirksame Pflegekräfte zu sein.
Eine Gefahr der derzeit stattfindenden Konsolidierungswelle besteht darin, dass Systeme über ihr Nervensystem hinauswachsen und nicht die Kliniken, OPs, Intensivstationen und Arztpraxen erreichen, in denen der gesamte Wert geschaffen wird. Klinische Unternehmen, die Kontakte zu ihren Mitarbeitern knüpfen und diese motivieren, werden in der kommenden Ära des Ärztemangels, wenn die Babyboom-Ärzte und andere Pflegekräfte in den Ruhestand gehen, einen unerschwinglichen Wettbewerbsvorteil haben.
In einem effektiven klinischen Unternehmen verspüren Ärzte und nichtärztliche Kollegen das Gefühl, dass es ihnen gelingt, Dinge zu ändern, die ihren Patienten oder praktizierenden Kollegen schaden. Es sind nicht Masse und Größe oder Reichtum, die darüber entscheiden, wer in diesem kommenden Gesundheitsumfeld überlebt und gedeiht, sondern die Fähigkeit der Kliniker im klinischen Unternehmen, effektiv zusammenzuarbeiten, um unsere Bedürfnisse zu erfüllen. Die Gesundheit und Vitalität des klinischen Unternehmens ist der wichtigste Faktor für den Erfolg großer und kleiner Gesundheitsunternehmen.
Jeff Goldsmith ist ein erfahrener Zukunftsforscher im Gesundheitswesen, Präsident von Health Futures Inc und regelmäßiger THCB-Mitwirkender. Dies kommt aus seinem persönlichen Substack
