Gesundheitsorganisationen stehen heute vor einer doppelten Herausforderung: qualifizierte Talente zu finden und sich gleichzeitig an die unterschiedlichen Erwartungen einer generationenübergreifenden Belegschaft anzupassen. Trotz des Zustroms neuer Hochschulabsolventen besteht weiterhin eine Kluft – und der Einfluss veränderter Werte der Generationen wird oft unterschätzt.
Bis Mitte 2023 überholte die Generation Z – die zwischen 1997 und 2012 Geborenen – die Babyboomer in der Erwerbsbevölkerung und machte fast ein Fünftel aus, und sie ist auf dem besten Weg, bis 2030 30 % der weltweiten Erwerbsbevölkerung auszumachen Im Gesundheitswesen betrachten viele Gen Z ihren Beruf als Berufung. Dennoch planen über 22 %, innerhalb der ersten paar Jahre zu gehen. Diese „Kluft“ zwischen anfänglichem Interesse und langfristigem Engagement bedeutet, dass ein besseres Verständnis der Prioritäten der Generation Z von entscheidender Bedeutung ist – nicht nur, um sie zu gewinnen und zu halten, sondern um sicherzustellen, dass die nächste Generation von Pflegekräften für unsere zukünftigen Bedürfnisse gerüstet ist.
Warum sie gehen und wie man sie bei der Stange hält
Hier ist ein genauerer Blick auf die wichtigsten Herausforderungen, mit denen die Generation Z konfrontiert ist, und auf Strategien, sie zu unterstützen, bevor sie zu mehr Fluktuation führen:
1. Der stille Killer der Mitarbeiterbindung – Es überrascht nicht, dass die zentrale Herausforderung hier das Burnout ist – und das aus gutem Grund. Eine aktuelle Umfrage unter fast 13.000 Mitarbeitern an vorderster Front, darunter auch im Gesundheitswesen, ergab, dass 83 % der Generation Z angaben, sich ausgebrannt zu fühlen. Während der Drang der Generation Z, anderen zu helfen, ein starker Beweggrund für den Eintritt in die Gesundheitsversorgung ist, fordert der hohe Druck des Jobs schnell seinen Tribut. Diese Generation hat keine Angst vor harter Arbeit, sie ist nur nicht bereit, dafür ihr Wohlergehen zu opfern.
Die Denkweise beginnt hier ganz oben. Wenn Führung die Work-Life-Balance und das geistige Wohlbefinden nicht vorlebt, sendet sie die Botschaft aus, dass diese Prioritäten nicht wichtig sind. Wenn Manager konsequent Schichtwechsel ablehnen, davon abraten, Urlaubstage zu nehmen, oder sich selten frei nehmen, entsteht eine Atmosphäre, in der sich die Mitarbeiter nicht unterstützt und gestresst fühlen. Dies wirkt sich schnell auf die Arbeitsmoral, die Produktivität und den Umsatz aus.
Führungskräfte können kleine, aber sinnvolle Schritte unternehmen, um ihre Teams zu unterstützen. Sie sollten mit gutem Beispiel vorangehen, sich für Richtlinien einsetzen, die Ausgeglichenheit und Wohlbefinden fördern, und Mitarbeiter dazu ermutigen, sich Tage für die persönliche oder psychische Gesundheit zu gönnen. Wenn Mitarbeiter der Generation Z das Gefühl haben, dass sie nicht nur ein Rädchen im Getriebe sind, sondern geschätzte Individuen, die ihr Gleichgewicht selbst in die Hand nehmen können, ist es wahrscheinlicher, dass sie auf lange Sicht einem Unternehmen treu bleiben. Es ist ganz einfach: Wenn Menschen sich unterstützt fühlen, bleiben sie dabei – und es geht ihnen gut.
2. Geringe Toleranz gegenüber nicht unterstützenden Arbeitsplatzkulturen – Die Generation Z zeigt im Vergleich zu anderen Generationen durchweg die schwächste Einstellung zur Arbeitsplatzkultur. Wettbewerbsfähige Gehälter und Zusatzleistungen bleiben für alle Priorität, doch die Generation Z fühlt sich besonders zu einem Umfeld hingezogen, in dem die Mitarbeiter wirklich als Individuen geschätzt werden und eine offene Kommunikation gefördert wird.
Führungskräfte können darauf reagieren, indem sie regelmäßige Zuhörersitzungen durchführen – kurze, informelle Treffen, bei denen die Mitarbeiter ihre Bedenken in einem sicheren Raum äußern können. Eine physische oder digitale Vorschlagsbox kann auch eine Möglichkeit für anonymes Feedback bieten, das regelmäßig überprüft und in vierteljährlichen Bürgerversammlungen behandelt werden sollte. „Management by herumlaufen“ ist eine weitere wirksame Vorgehensweise – Führungskräfte sollten häufig mit den Mitarbeitern in Kontakt treten, nach Herausforderungen fragen und informelles Feedback einholen. Für einen einfacheren Ansatz bietet die Einrichtung eines „Dankbarkeitsboards“ den Mitarbeitern die Möglichkeit, Kollegen öffentlich anzuerkennen und so eine Kultur der Wertschätzung und des Respekts aufzubauen.
3. Allgemeine, unzureichende Schulung und Einarbeitung: Der Beginn einer Karriere im Gesundheitswesen ohne ausreichende praktische Erfahrung hat dazu geführt, dass sich viele Mitarbeiter der Generation Z unvorbereitet fühlen und Angst vor den Anforderungen der Patientenversorgung haben. Für diejenigen, die während der Pandemie ihren Abschluss machten, fand die Ausbildung oft online statt oder wurde so angepasst, dass sie die praktische Praxis nicht nachbilden konnte. Diese Lücke kann ihnen vom ersten Tag an das Gefühl geben, sie würden aufholen, was das Selbstvertrauen untergraben und den Stress verstärken kann.
Erwägen Sie stattdessen einen differenzierteren Ansatz, der die Generation Z dort abdeckt, wo sie sich befindet. Passen Sie das Onboarding an die individuellen Komfortniveaus an, bieten Sie umfassende Schulungserlebnisse (z. B. Simulationslabore) und erstellen Sie Mentoring-Programme, die neue Mitarbeiter mit Personen zusammenbringen, die kürzlich denselben Prozess durchlaufen haben. Die Normalisierung der Vorstellung, dass die Auffrischung von Fertigkeiten Teil des Jobs ist, fördert kontinuierliches Lernen und beseitigt das Stigma, zusätzliche Unterstützung zu benötigen. Die Generation Z muss nicht verhätschelt werden – aber sie braucht echte Unterstützung, um erfolgreich zu sein.
4. Mangel an klaren Karrierewegen: Gesundheitspersonal der Generation Z ist von dem Wunsch getrieben, kontinuierlich zu lernen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Sie suchen nicht nur nach einem Gehaltsscheck; Sie wollen wachsen, neue Fähigkeiten entwickeln und Verantwortung übernehmen. Diese Generation bevorzugt Arbeitgeber, die sich für ihre berufliche Weiterentwicklung einsetzen, einschließlich der Unterstützung von Weiterbildung, der Übernahme von Zertifizierungskosten und der Bereitstellung von Möglichkeiten für den beruflichen Aufstieg.
Hier ist Transparenz der Schlüssel. Führungskräfte im Gesundheitswesen sollten es vermeiden, berufliche Aufstiegschancen zu beschönigen oder nach Gehör zu spielen. Seien Sie ehrlich darüber, welche Rollen verfügbar sind, welche Fähigkeiten erforderlich sind und wie sich Mitarbeiter weiterentwickeln können. Regelmäßige Check-ins und klares Leistungsfeedback können dabei helfen, Erwartungen zu wecken und die Generation Z an ihrem Wachstum zu beteiligen. Wenn sie bei ihrem jetzigen Arbeitgeber keine Zukunft sehen, suchen sie sich woanders eine Zukunft.
Das Engagement der Generation Z im Gesundheitswesen beruht auf dem Wunsch, wirklich etwas zu bewirken, doch ihre Erwartungen gehen über einen Gehaltsscheck hinaus. Sie suchen ein Umfeld, in dem Wachstum, psychische Gesundheit, Transparenz und eine klare Karriereentwicklung im Vordergrund stehen. Ohne diese Elemente laufen Gesundheitsorganisationen Gefahr, die Talente zu verlieren, die sie brauchen. Führungskräfte im Gesundheitswesen müssen den Unterschied zwischen einem Umfeld, das die Mitarbeiter fördert, und einem Umfeld, das aktiv in ihr langfristiges Engagement und Wachstum investiert, verstehen. Dies ist der Schlüssel zum Aufbau einer engagierten, widerstandsfähigen Belegschaft für die Zukunft.
Die neuen Perspektiven, Talente, Fähigkeiten und Eigenschaften, die die Generation Z an den Arbeitsplatz bringt, sollten uns alle begeistern, wenn wir mit wirtschaftlichen Herausforderungen, zweckorientierter Arbeit und der Variabilität der Arbeitskräfte zurechtkommen. Schließlich haben wir alle das gleiche Ziel: einen echten Unterschied im Leben anderer zu bewirken.
Foto: zhuweiyi49, Getty Images
Ron Washburn verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Personalvermittlung und -rekrutierung im Gesundheitswesen. Als Executive Vice President bei Soliant arbeitet er landesweit mit Krankenhaussystemen und -organisationen zusammen, um die Herausforderungen im Personalbereich durch die Entwicklung wirksamer Rekrutierungs- und Vermittlungsstrategien zu bewältigen. Seine Expertise umfasst sowohl Vertrags- und Festanstellung als auch strategische Personallösungen. Ron hat einen Master-Abschluss in strategischem Management und Unternehmertum von der Georgia State University.
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