Remote Patient Monitoring (RPM) ist nicht nur eine technologische Innovation; Es stellt einen Wendepunkt im Gesundheitswesen dar, da es Anbietern ermöglicht, den Gesundheitszustand ihrer Patienten kontinuierlich zu überwachen, und Patienten in die Lage versetzt, die Kontrolle über ihre Gesundheitswege selbst zu übernehmen. Tatsächlich zeigt die Analyse der Daten von Tausenden von Patienten in einem Fernüberwachungsprogramm für den Blutdruck, dass Patienten, die an dem Programm festhalten, erhebliche Verbesserungen ihres Blutdrucks feststellen. Doch trotz klarer Vorteile bleibt die weit verbreitete Einführung von RPM im gesamten Gesundheitssektor schleppend. Warum das Zögern? Und was noch wichtiger ist: Wie können wir diese Hindernisse überwinden, um das volle Potenzial von RPM auszuschöpfen?
Mittel zum Zweck
Die Covid-19-Pandemie beschleunigte die Telegesundheitsdienste, und RPM war eine natürliche Fortsetzung dieses Wandels hin zu einer flexibleren, patientenzentrierteren Versorgung. Die kontinuierliche Überwachung, die RPM bietet, kann zu deutlichen Verbesserungen wichtiger Gesundheitsmetriken wie dem Blutdruck führen, insbesondere bei Patienten, die regelmäßig an den RPM-Programmen teilnehmen. Es ist eine Lebensader angesichts des weltweiten Ärztemangels und ermöglicht es Anbietern, Patienten aus der Ferne zu überwachen. Die Integration digitaler Technologien in RPM ermöglicht nicht nur eine flexiblere Versorgung, sondern entspricht auch den sich wandelnden Erwartungen der Patienten an zugängliche und reaktionsfähige Gesundheitsdienste.
Aber RPM glänzt wirklich bei Strategien für das Bevölkerungsgesundheitsmanagement. In Kombination mit chronischem Pflegemanagement, Medikamenteneinhaltung und anderen Gesundheitsdaten können Anbieter einen wirklich umfassenden Überblick erhalten. Dadurch können sie die Behandlung verfolgen und bei Bedarf anpassen, anstatt zu versuchen, einzelne Datenpunkte zusammenzusetzen.
Also, was ist der Grund für die Verzögerung?
Trotz dieser klaren Vorteile haben Gesundheitsdienstleister und Kostenträger RPM nur langsam eingeführt. Es gibt einige Herausforderungen, die Anbieter und Kostenträger bewältigen müssen, aber sie sind nicht unüberwindbar. Letztlich kommt es darauf an, ob Organisationen davon überzeugt sind, dass die Nutzung des Potenzials von Patientendaten die Versorgung und die Ergebnisse verbessert. Wenn dies der Fall ist, ist es nur eine Frage der Investition in die Technologien und Prozesse, um genau das zu erreichen.
Für Anbieter kann die Integration von RPM in traditionelle Pflegemethoden und bestehende Systeme Kopfzerbrechen bereiten. Das ist zeitaufwändig und funktioniert bei elektronischen Patientenaktensystemen oft nicht immer gut. Vielen kleineren Anbietern fehlt das interne Fachwissen, um sie effektiv zu verwalten. Darüber hinaus können finanzielle Unsicherheiten bei der Abrechnung von RPM-Diensten Anbieter abschrecken – und das zu einer Zeit, in der Transparenz in Bezug auf die Finanzen von entscheidender Bedeutung ist. Die Spezifität von Zeiterfassungsprotokollen für Krankenschwestern kann je nach Anbieter erheblich variieren. Der wahrgenommene Wert von RPM-Programmen ist für Ärzte nicht immer sofort klar, was zu einem Mangel an Begeisterung in Arztpraxen führen kann. Und sie befürchten möglicherweise, dass einige Patienten die Geräte möglicherweise nicht richtig verwenden, ihre Daten nicht regelmäßig hochladen oder den Zweck von RPM nicht vollständig verstehen. Und wenn die Patientenbeteiligung gering ist, könnte die Wirksamkeit von RPM eingeschränkt sein. Wenn Ärzte den unmittelbaren Nutzen nicht erkennen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie ihn unterstützen.
Unterdessen fällt es den Kostenträgern schwer, ein überzeugendes Geschäftsszenario zu erkennen. Sie sind vorsichtig bei Investitionen in RPM-Programme, die möglicherweise mit ihren bestehenden Diensten konkurrieren oder erhebliche Vorlaufkosten ohne klare, sofortige Rendite erfordern.
Wohin gehen wir von hier aus?
Um alle Herausforderungen zu meistern und sicherzustellen, dass RPM sein volles Potenzial ausschöpft, müssen sowohl Anbieter als auch Kostenträger mehrere Schlüsselstrategien umsetzen – und Technologie ist eine Schlüsselkomponente, um allen Unternehmen alles einfacher zu machen.
Anbieter sollten eine regelmäßige Risikostratifizierung durchführen, um Patienten zu identifizieren, die für RPM in Frage kommen, und sicherstellen, dass diese Patienten die Vorteile des Programms kennen und verstehen. Bei Patientenbesuchen ist es wichtig, dass die Anbieter die Vorteile von RPM besprechen, um die Teilnahme zu fördern. Anbieter benötigen außerdem nachhaltige interne Marketingbemühungen und nutzen die Eskalation des Pflegepersonals, um Patientenversorgungspläne zu verwalten. Aufklärung und Schulung sowohl für Anbieter als auch für Patienten sind von entscheidender Bedeutung, um die technologische Kluft zwischen den Generationen zu überbrücken und die greifbaren Vorteile von RPM für die Patientenergebnisse aufzuzeigen.
Kostenträger hingegen benötigen ein überzeugendes Geschäftsszenario, das die mit RPM verbundenen langfristigen Kosteneinsparungen und verbesserten Patientenergebnisse hervorhebt. Sie sollten dazu beitragen, finanzielle Hürden sowohl für Anbieter als auch für Patienten abzubauen, indem sie die Kosten für RPM-Geräte decken und Zuzahlungen minimieren oder eliminieren. Wichtig ist auch die Investition in Marketing- und Aufklärungskampagnen, um das Bewusstsein für die Vorteile von RPM bei Gesundheitsdienstleistern und Patienten zu schärfen. Die Straffung der Abrechnungs- und Erstattungsprozesse, um es den Anbietern zu erleichtern, Zahlungen für RPM-Dienste zu erhalten, wird eine breitere Nutzung dieser Technologie fördern.
Die Zukunft von RPM hängt davon ab, dass sowohl Anbieter als auch Kostenträger diese Technologie als Eckpfeiler für die Umgestaltung der Gesundheitsversorgung nutzen. Durch die Fokussierung auf die erheblichen Vorteile von RPM und den Einsatz kollaborativer Strategien kann die Gesundheitsbranche sicherstellen, dass RPM sein volles Potenzial zur Verbesserung der Patientenversorgung und der betrieblichen Effizienz ausschöpft. Dieser Ansatz erfüllt nicht nur die aktuellen Anforderungen im Gesundheitswesen, sondern legt auch die Grundlage für zukünftige Innovationen im Patientenversorgungsmanagement.
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Asher Perzigian ist Geschäftsführer der Gesundheitspraxis von Accenture und ein anerkannter Marktführer bei der Kommerzialisierung und Skalierung innovativer Geschäftstransformationsprogramme. Asher hat mit einigen der führenden Gesundheitsdienstleister, Kostenträger, Lieferanten und Life-Science-Organisationen in Nordamerika zusammengearbeitet und ist für die Beziehung von Accenture zu einem der größten und komplexesten Anbieter- und Pflegedienstleistungskunden des Unternehmens verantwortlich. Asher lebt mit seiner Frau, seinem Sohn und seiner Tochter in Chicago und genießt Live-Musik, Hockey, Laufen und verbringt Zeit mit seiner großen Großfamilie. Asher ist Co-Moderator der Podcast-Reihe Mavericks in Healthcare: Chronicles of Innovation.
Charlie McClurg ist Vizepräsident für Strategie bei Remote Care Partners. Ihn reizt das Ziel einer besseren Gesundheitsversorgung, geringerer Kosten und optimierter Prozesse, nicht nur, weil dies der Schwerpunkt seiner gesamten Karriere im Gesundheitswesen war, sondern weil er der Meinung ist, dass die meisten Unternehmen hier das Ziel verfehlen. Allzu oft suchen Spieler in diesem Bereich nach einem größeren Stück vom wachsenden Kuchen, obwohl das Ziel in Wirklichkeit darin besteht, den Kuchen zu verkleinern. Dieses Konzept wird normalerweise übersehen, missverstanden oder sogar abgelehnt. Er ist außerdem davon überzeugt, dass das Mantra „Den Kunden dort abzuholen, wo er ist“ – vor allem im Gesundheitswesen – Chancen zunichte macht; Wir haben die Fähigkeit, unseren Kunden einen besseren Weg aufzuzeigen. „Wo die Kunden sind“ ist in jahrzehntealten, falsch ausgerichteten Anreizen und veraltetem Systemdesign verankert. Das ist nicht entmutigend, es ist inspirierend; Wir können helfen. Unser Ziel ist es, dazu beizutragen, die Möglichkeiten neu zu definieren und die Art und Weise, wie Führungskräfte im Gesundheitswesen über die Führung ihrer Geschäfte denken, grundlegend zu ändern. Charlie ist in Austin, Texas, geboren, aufgewachsen und lebt dort.
Elizabeth Annis ist Senior Managerin im Bereich Strategy & Consulting Health bei Accenture. Elizabeth hat mit Gesundheitsdienstleistern und Kostenträgern in den gesamten USA zusammengearbeitet und komplexe organisatorische Transformationen durchgeführt, die von der Gestaltung des Betriebsmodells bis zur Kostenoptimierung reichten. Mit einem Hintergrund in der öffentlichen Ordnung und im öffentlichen Gesundheitswesen ermöglicht es ihr ihre branchenübergreifenden Erfahrungen, komplexe Herausforderungen der Branche zu meistern und messbare Verbesserungen für Kunden zu erzielen. Elizabeth setzt sich leidenschaftlich für den Einsatz evidenzbasierter Lösungen ein, um effektive Abläufe voranzutreiben und eine erschwingliche und zugängliche Gesundheitsversorgung sicherzustellen. Elizabeth hat an beiden Küsten gelebt und lebt jetzt in Washington, DC.
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