Was könnten in den nächsten zwei bis drei Jahren die Sektoren mit hohem Wachstumspotenzial sein? Würden es weiterhin die Plattformunternehmen sein? Hiren Ved: Ja, ich denke, es findet ein struktureller Wandel statt, der richtig ist. Was also geschah, ist, dass wir nach der Demonetisierung (DeMon) und der GST eine Konsolidierung erlebten. Je besser organisiert, desto größer wurden die großen Marken, die größeren Unternehmen wurden noch größer, aber dann kamen die Plattformen und jetzt erleben wir wieder eine Fragmentierung.
Es gibt also kleinere Marken im Lebensmittel- und Kosmetikbereich, die den größeren Playern Konkurrenz machen. Wir hatten also eine Konsolidierung und nun erneut eine Fragmentierung, weil die Technologieplattformen dies ermöglichen. Hier liegt also die Herausforderung, und daher glaube ich, dass das Wachstum wahrscheinlich bei technologiegetriebenen Finanzdienstleistungen oder technologiegetriebenem Konsum stattfinden wird. Diese Jungs sind sehr innovativ. Sobald die Plattform aufgebaut ist, kümmern sie sich um die Lieferung von Lebensmitteln, den schnellen Handel und die Gründung von Unternehmen. Sie bauen auf derselben Plattform ein Unterhaltungsgeschäft auf.
Es gibt also etwas mehr Innovation. Wir haben alle gesagt, dass Indiens Tech-Stack großartig ist, aber das ist wirklich der Vorteil, den wir aus dem Tech-Stack sehen, der es Unternehmern der ersten Generation ermöglicht hat, zu kommen und phänomenale Unternehmen aufzubauen. Aber es braucht Zeit, sie machen Fehler, sie verbrennen viel Geld, um Kunden zu gewinnen. Mittlerweile haben einige von ihnen ein Stadium erreicht, in dem sie Größenordnung erreicht haben. Sie haben 250-300 Millionen Kunden. Sie haben 50-70-80 Millionen Kunden, die zahlen, und dort wird das eigentliche Wachstum stattfinden.
In vielen Branchen verändern sich viele Geschäftsmodelle. Ich erinnere mich sehr gut daran, wie Uday Bhai (Uday Kotak) vor ein paar Jahren sagte, dass alle Banken die UPI-Geschichte verpasst hätten, weil alle dachten, in UPI sei kein Geld, warum sollte ich Geld dafür ausgeben, Kunden auf UPI zu generieren und hinzuzufügen. Aber jetzt erkennen die Leute, dass UPI nur ein Haken war. Du gehst auf die Plattform, führst Transaktionen aus, bezahlst deine Rechnungen, kaufst Sachen und weil du auf der Plattform bist und der Kunde haften bleibt, weil es wie ein Dienstprogramm ist, kehrst du immer wieder zurück. Dann können Sie andere Finanzdienstleistungen über diese Plattform verkaufen. Was wir also in den letzten drei bis vier Jahren beobachten können, ist, dass die traditionellen Denkweisen sich zwar organisieren, große Marken, ein intensiver Vertrieb – all das wird sehr schnell durcheinander gebracht. Die Levers, die ITCs und die Maricos der Welt haben Jahrzehnte damit verbracht, einen umfassenden Vertrieb aufzubauen. Heutzutage kann eine D2C-Marke einen externen Logistikmitarbeiter engagieren, auf jeder Plattform Werbung schalten und loslegen. Viele Unternehmen geraten also ins Wanken und die alte Ordnung wird sich wahrscheinlich ändern, aber das braucht Zeit und zeigt sich dadurch, dass diese Aktien manchmal über Jahre hinweg einfach nichts bewirken. Es kommt zu einer sehr stetigen Leistungsreduzierung. Für uns ist sehr klar, wo das Wachstum liegt und wohin der Verbraucher geht. Wenn die Verbrauchermärkte insgesamt im einstelligen Bereich wachsen, jemand aber in der Lage ist, ein Wachstum von 25–30 % zu erzielen, dann wird der Wert dort geschaffen. Offensichtlich müssen diese Unternehmen auch Cashflows erwirtschaften, und alle konzentrieren sich jetzt auf Rentabilität und Cashflows. Dort wird also das Wachstum stattfinden.
Das heißt, Sie werden Honasa kaufen? Hiren Ved: Nein.
Aber sie machen genau das, was Sie wollten …? Hiren Ved: Aber nur weil Sie eine Plattform sind, heißt das nicht, dass Sie gut abschneiden werden. „Plattform“ ist nur ein Euphemismus, wenn man sagt, dass diese Geschäftsmodelle jetzt versucht werden, zu revolutionieren, aber man muss sie trotzdem gut umsetzen.
Würden Sie im Verbraucherbereich einen Gewinner finden? Vor zehn Jahren schien es, als würde Patanjali den Marktanteil von HUL schmälern. Aber heute hat HUL in fünf Jahren einen Patanjali-Umsatz erzielt. Indiens führendes FMCG-Unternehmen ist immer noch HUL. ITC hat aufgeholt. Britannia ist immer noch da. Obwohl es viele tolle kleine D2D-Marken gibt, haben sie es nicht wirklich geschafft, sich einen Namen zu machen. Könnte das also die Herausforderung für den FMCG-Bereich sein? Hiren Ved: Schauen Sie, in Bharat gibt es immer noch 400 bis 500 Millionen Kunden. Ich sage also nicht, dass diese Unternehmen irrelevant werden. Ich glaube einfach, dass es in diesem Zyklus viele Störungen gibt. Sie stehen vor einer Wachstumsherausforderung. Ihre Ausgangsbewertungen waren hoch. Es gab eine Zeit, in der sich der Hebel um 25 % pro Jahr erhöhte. Sie machten Übernahmen wie TOMCO. Sie erwarben Marken. Aber das waren die Zeiten, in denen sie ein starkes, zunehmendes Wachstum erzielen konnten.
Auch heute noch sind sie großartige Unternehmen. Aber leider haben sich die Verbraucher verändert. Jetzt ist es Ihnen gelungen, in Seifen, Reinigungsmitteln usw. einzudringen. Es ist also nicht so, dass diese Unternehmen irrelevant werden. Es ist nur so, dass der Verbraucher am unteren Ende nach COVID wirklich an Kaufkraft verloren hat und es Zeit braucht, um ihn wieder aufzubauen. Auch die Vorlieben der Verbraucher ändern sich. Sie geben jetzt weniger für Lebensmittel und mehr für Nicht-Basiskonsumgüter aus. Die Frage ist nun, wer diesen Kunden effizienter gewinnen kann.
Der Finanzminister erwähnte irgendwo, dass der indische Warenkorb zum ersten Mal 50 % weniger Lebensmittel enthält. Früher gaben die Inder durchschnittlich 50 % des Einkaufskorbs für Lebensmittel aus. Jetzt ist es erstmals unter 50 % gesunken und man ist darüber froh. Das ist tatsächlich wahr.Hiren Ved: Ja, denn wenn das Einkommen steigt, geht man über die Notwendigkeit hinaus und wendet sich der nächsten großen Sache zu, die man tun möchte. Sie haben gefragt, wo das Wachstum sein könnte. Heute selbst gibt es in ET einen Leitartikel darüber, dass die Regierung Anreize für die Komponentenfertigung schaffen will. EMS ist ein großer Wachstumsbereich. Ich weiß, dass sich Aktien phänomenal gut entwickelt haben. Aber das erinnert mich daran, wie IT-Dienste gewachsen sind. Jedes kleine, große und mittlere IT-Dienstleistungsunternehmen wuchs, weil die Chancen so groß waren.
Die Fertigung stellt eine große Chance dar, wobei Dixon, ein 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen, das größte Unternehmen im Energie-, T&D- oder Elektronikfertigungssegment ist. Wenn es sich um eine Chance im Wert von 70 bis 80 Milliarden US-Dollar handelt, wird es sicher nur wenige Unternehmen geben, die zu Unternehmen mit einem Umsatz von 4 bis 5 bis 6 Milliarden US-Dollar werden.
Auch hier muss man vorsichtig sein, welche Bewertungen man zahlt. Aber ich habe einfach das Gefühl, dass sich Wachstum in völlig neuen Bereichen abzeichnet. Es ist nicht der Ort, an den wir traditionell geschaut haben, und das ist sowohl interessant als auch herausfordernd. Aber dann passiert es auch, dass es Bereiche gibt, die man über einen längeren Zeitraum hinweg ignoriert. Die Erwartungen sind sehr niedrig. Bei diesen Unternehmen handelt es sich nach wie vor um qualitativ hochwertige Unternehmen, deren Ergebnisse die Erwartungen übertreffen. Dann könnte es mittelfristig zu einem kurzen Aufschwung kommen, in dem diese Unternehmen gut abschneiden können.
Aber der Schlüssel liegt darin, ein Portfolio zu erstellen, in dem ein großer Teil auf strukturelle Themen ausgerichtet ist, und dann spielt man auch einige der Bereiche aus, in denen die Unternehmen großartig sind, in denen aber so viel Pessimismus eingepreist ist, dass sie es irgendwann werden sehr attraktiv zu besitzen.
Sicher, das EMS-Thema ist sehr weltlich. Wie entscheiden Sie, dass Sie einen Dixon annehmen wollen und nicht Kaynes oder Amber, weil Dixon letztes Jahr 3X geworden ist? Sogar Trent, einer Ihrer Besitztümer, hat sich verdreifacht. Wie entscheiden Sie sich, das zu verkaufen oder in andere Namen zu diversifizieren? Hiren Ved: Die Beantwortung dieser Frage würde ein paar Stunden dauern. Aber auch hier gilt: Wenn Sie eine große Chance haben, gibt es mehrere Möglichkeiten, diese zu nutzen. Manchmal kauft man einen ganzen Korb und der ganze Korb reicht aus. Ich erinnere mich, dass Sie während des Technologiebooms Wipro und TCS gekauft haben. Damals hieß es noch Mphasis BFL PSI Data Systems, Visualsoft. Alles hat gut geklappt.
Mit der Zeit gelingt es Ihnen, sich zu differenzieren, weil Sie nicht nur auf einfaches Wachstum, sondern auf viele weitere Kennzahlen achten. Und dann fängt man an zu verstehen, okay, ich meine, warum sollte Dixon mit dem Kurswert handeln, mit dem es gehandelt wird, weil es über das beste Betriebskapitalmanagement verfügt als jedes andere EMS-Unternehmen. Aber dann beginnt man mit der Segmentierung. Du hast gesagt, okay, wenn ich EMS im Consumer-Bereich spielen möchte, spiele ich Dixon. Aber wenn ich EMS im Industriebereich spielen möchte, dann würde ich Kaynes oder Syrma oder etwas anderes kaufen.
Wenn Sie also mehr Einblicke in das Geschäft gewinnen, werden Sie irgendwann feststellen, dass die Renditen nachlassen und die Leute mit der besseren Ausführung weitaus bessere Renditen erzielen. Es geschah in NBFCs. Warum schnitt Bajaj besser ab als jemand anderes? Es gibt viele andere NBFCs, die versucht haben, das zu tun, was Bajaj versucht hat, aber gescheitert sind. Ich möchte den Namen nicht nennen, aber es gab einen großartigen NBFC, der versuchte, das zu tun, was Bajaj versuchte, und dabei scheiterte.
Es geht also wirklich um Ausführung, Ausführung, Ausführung. Die Chance ist groß. Es wird 10 EMS-Unternehmen geben, die versuchen zu wachsen, weil jeder die Möglichkeit hat, zu wachsen. Aber wer sind diese zwei oder drei, die diese Chance mit den besten Margen, der besten Kapitalrendite und der diszipliniertesten Kapitalallokation voll ausschöpfen werden? Dort liegt das große Geld. Das ist uralt.
Warum hat Trent alle anderen übertroffen, weil sie diese Gelegenheit einfach so gut genutzt haben? Ich sage, dass Sie nicht nur die Chance erkennen, sondern auch Ihre Bilanzen prüfen und prüfen müssen, wie die einzelnen Managementteams arbeiten. Im Allgemeinen ist der Markt sehr intelligent.
Wenn Sie eine Tabelle mit 10 Unternehmen erstellen, erhalten Sie das höchste bis zum niedrigsten KGV. Im Großen und Ganzen haben die Märkte herausgefunden, wer die sehr guten Performer sind, weil sie letztlich ein höheres KGV erzielen und die Leute versuchen, das billigere zu kaufen, weil sie eines für sehr teuer halten. Das stimmt, aber nur sehr selten sehen wir, dass der billige Kerl die Nummer eins wird. Manchmal passiert es, aber normalerweise leistet der Beste weiterhin gute Arbeit.
Auch hier gibt es keine einheitliche Antwort, da jeder Sektor eine andere Dynamik aufweist, aber im Großen und Ganzen muss man zuerst den großen Trend erkennen. Wenn Sie nicht zwischen A, B und C unterscheiden können, kaufen Sie einfach den gesamten Warenkorb. Mit der Zeit lernt man die Branche viel besser kennen und beginnt, sich von anderen abzuheben. Das sind die zwei bis drei Pferde, die ich unterstützen möchte, wenn ich dieses weltliche Thema spielen möchte.
Welches sind in Ihrem Portfolio die zwei bis drei Pferde, von deren Bewertung Sie überzeugt sind, dass sie gehandelt werden? Hiren Ved: Leider kann ich mich nicht zu einzelnen Namen äußern.
Für das deklarierte Portfolio.Hiren Ved: Ja, ich meine, wir haben also ein Engagement in Dixon. Aber es ist nichts, was wir jetzt gekauft haben. Wir haben nach COVID investiert, es hat sich also wirklich gut für uns entwickelt. Ich glaube, dass Kaynes, genau wie Dixon auf der industriellen Seite, wahrscheinlich dort Flagge zeigt, wo sie sich offenbar ziemlich gut zusammenreißen. CG Power hat sich gut geschlagen, aber wir besitzen es nicht. Wir besitzen Trent. Auch das ist etwas, was wir uns schon seit 12 Jahren wünschen. Machen Sie mir also nicht die Schuld, dass ich heute zu den aktuellen Bewertungen kaufe.
Bei den Verbrauchern sind Trent, United Spirits, Varun Beverages und Zomato unsere großen Wetten auf der Verbraucherseite. In der Fertigung besitzen wir Dixon. Wir besitzen alle Investitionsgüterhersteller, ABB, Siemens, Hitachi, GE, die gesamte Wertschöpfungskette von Energie und Industriegütern. Das gehört uns. Unter den Plattformen besitzen wir MCX, das sich recht gut geschlagen hat. Paytm ist also ein weiteres Unternehmen, das wir besitzen.
Sie haben nicht die neuen schicken Solartitel oder die sogenannten Energiewende-Aktien, die grünen und sauberen Namen, gekauft? Hiren Ved: Wir haben die Energiewende-Geschichte durch die Investitionsgüterunternehmen gespielt. Sie alle speisen mehrere Sektoren ein. Wenn Sie einen Hitachi, einen GE oder einen ABB kaufen, können Sie mehrere Endverbraucherbranchen nutzen, darunter auch erneuerbare Energien. Es gibt also mehrere Möglichkeiten, dieselbe Katze zu häuten. Ich meine, Sie müssen nur herausfinden, wie Sie es am effizientesten machen.
