In den letzten zehn Jahren haben sich mehr CFOs in CEO -Rollen umgewandelt, während sich die Position zu einer größeren strategischen und Führungsverantwortung einbezieht. Dieser Trend spiegelt eine wachsende Nachfrage nach Führungskräften wider, die mit finanzieller Disziplin navigieren können.
In der ersten Hälfte von 2024 kamen 7,1% der CEOs bei Fortune 500 und S & P 500 -Unternehmen aus einer CFO -Rolle, gegenüber 5,3% im Jahr 2013.
Obwohl viele Fortune -500 -CEOs finanzielle Hintergründe haben, ist der Übergang nicht immer nahtlos, da die CFO -Fähigkeit nicht immer mit der Führung, Vision und Risikotoleranz übereinstimmt, die erforderlich ist, um ein wirksamer CEO zu sein.
„In der Vergangenheit werden CFOs schwarz und weiß angerechnet und nach den Zahlen muss in Wirklichkeit ein CEO derjenige ist, der durch das Grau navigieren muss“, sagt Jeff Herzog, Präsident der Rekrutierungsfirma FPC National. Erfolgreiche CEOs können in der Mehrdeutigkeit gedeihen-eine Fähigkeit, die für diejenigen mit breiter, funktionsübergreifender Erfahrung eher natürlicher ist als für einen engen finanziellen Fokus.
Hardik Sheth, der das BCG -Zentrum für CFO -Exzellenz in Nordamerika leitet, warnt davor, dass die finanzielle Disziplin eines CFO zu einer Haftung für eine CEO -Rolle werden kann. Ein übermäßiger Abhängigkeit von Zahlen und quantitativem Denken kann in Bereichen wie Vision, Talent und Unternehmenskultur blinde Flecken schaffen.
Joanna Starek, Chief Commercial Officer bei Leadership Consultancy RHR International, wiederholt diese Sorge und stellt fest, dass viele CFOs davon ausgehen, dass sie für die Spitzenrolle bereit sind, einfach weil sie eng mit dem CEO zusammengearbeitet haben.
„Ich habe gesehen, wie viele CFOs ihre Bereitschaft überschätzt“, sagt Starek. „Sie sitzen dem CEO so nahe, dass sie das Gefühl haben, zu wissen, was sie tun müssen, um den Erfolg des Unternehmens voranzutreiben, aber sie haben auch nicht unbedingt die Wachstumslast geschuldet.“
Das Beobachten und Lernen vom CEO ist nicht aus. Diejenigen, die erfolgreich von den Finanzchefs in das Eckbüro wechseln, haben bereits Strategie, P & L -Management und operative Verantwortung übernommen und gleichzeitig starke zwischenmenschliche Fähigkeiten enthüllt. CFOs, die zu Beginn ihrer Karriere keinen abgerundeten Geschäftshintergrund und effektive Kommunikationsfähigkeiten kultivieren, haben häufig Schwierigkeiten, ihre Expertise rückwirkend zu erweitern.
Kathy Pattillo, geschäftsführender Partner bei Boyden, betont, dass Soft Skills – wie ein aufmerksamer Zuhörer und eine ansprechende Persönlichkeit – zu den kritischsten Merkmalen von CFOs gehören, die als CEOs gedeihen.
„Es gibt viele Finanzführer, die einfach nicht diese Persönlichkeit haben, und Sie können nicht zur Schule gehen und sie lernen.“
Die Rolle des CFO als Kostensturz und nicht als Wachstumstreiber stellt auch Herausforderungen für diejenigen, die in die Position des CEO eintreten. Tatsächlich sind CFOs-Wende-CEOs im Durchschnitt langsamer, um das Top-Line-Wachstum im Vergleich zu denen aus anderen Hintergründen zu fördern. Untersuchungen von Spencer Stuart ergaben, dass nur 8% der CFOs-CFOs-CEOs ihre Unternehmen zu einer höchsten Quartilleistung führen, während „Leapfrog“ -CEOs-die von zwei oder mehr Abwärtsstufen gefördert wurden-und Divisions-CEOs eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit einer Outperformance haben.
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