Durch kontinuierliche Prozessverbesserung können Sie allen Aspekten des Lebens zugute kommen – von persönlichen Neujahrsvorsätzen bis hin zur komplexen Arzneimittelentwicklung. In einer Welt, in der zwei Drittel geplanter Verbesserungsinitiativen scheitern, ermöglicht es kontinuierliche Prozessverbesserung sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen, gemeinsame Versagenspunkte zu identifizieren und zu überwinden.
Um klar zu sein, ist eine kontinuierliche Prozessverbesserung nicht dasselbe wie die richtige Methode, um eine einzigartige Herausforderung anzugehen. Stattdessen ist es ein Ansatz, Probleme zu lösen und nachhaltig zu innovieren. „Kontinuierlich“ ist das operative Wort. Sobald ein Problem beigelegt ist, ist eine kontinuierliche Prozessverbesserung der Mechanismus, durch den auch die nächsten (und normalerweise komplexeren) Probleme gelöst werden können.
Das macht es so faszinierend und so wirkungsvoll. Es ist nicht nur ein Euphemismus, um die Effizienz zu steigern, Geld zu sparen und die Mitarbeiter zu verringern. Es repräsentiert die nächste Entwicklung der Innovation.
Alle erstklassigen Innovatoren haben einen Prozess, um einen Raum für Innovationen zu schaffen. Während kein Teil des Arzneimittelentwicklungszyklus einfach ist, sind die schwierigsten Herausforderungen zu Beginn häufig vorhanden. Daher ist das Einsetzen einer robusten Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung in den frühesten Phasen der Arzneimittelentwicklung besonders von Vorteil. Dies kann dazu beitragen, hochwertige, zuverlässige, zeitnahe bioanalytische und klinische Daten zu verabschieden, um fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, dass sie entweder zum nächsten Meilenstein für Arzneimittelentwicklung übergehen oder sich auf eine andere Strategie drehen.
Bauen Sie eine Kultur der Prozessverbesserung auf
Als Wissenschaftler von Forschung und Entwicklung (F & E) glaubte ich früher, dass das vertraute Sprichwort „die Zeit für die Drogenentwicklung in Anspruch nimmt.“ Ich war unglaublich stolz auf meine Rolle bei der Weiterentwicklung der bahnbrechenden Pharmazeutikumwissenschaften und dachte nicht, dass Innovation „standardisiert“ werden könnte. Folglich glaubte ich nicht, dass es verbessert werden könnte.
Dann ging ich durch die Augenöffnungs- und demütigende Erfahrung, den Prozess der Arzneimittelentwicklung objektiv abzubilden. Fragen: „Was ist wirklich einzigartig?“ zeigte, dass ein Großteil des Prozesses unabhängig von der untersuchten Verbindung oder der verwendeten Methodik gleich ist.
Natürlich haben verschiedene Verbindungen und Methoden einzigartige Merkmale. Wie sich jedoch herausstellt, übersetzt sich jedoch etwa 80% -90% des Entwicklungsprozesses von einer Verbindung zu einer anderen Verbindung, einer Methode zu einer anderen Methode. Das bedeutet, dass es viele Möglichkeiten gibt, kontinuierliche Verbesserungsmethoden zu nutzen, wenn die Organisationskultur unterstützt wird.
Wie bereits erwähnt, können Arzneimittelentwickler gegenüber kontinuierlichen Verbesserungsinitiativen skeptisch sein. Der erste Schritt in Richtung Erfolg besteht also darin, eine bidirektionale kontinuierliche Verbesserungskultur aus dem:
Oben nach unten. Die Führung muss sich verpflichten, zu kommunizieren, warum Veränderungen notwendig und wünschenswert sind, sowie die Bereitstellung der Werkzeuge und Bildung, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu unterstützen. Von unten nach oben. Die meisten Verbesserungsbemühungen scheitern, weil Nachhaltigkeit nicht durch Tools und Teamarbeit eingebacken wird. Die wirkliche Magie geschieht auf Teamebene; Es sind Basisanstrengungen, die die Nachhaltigkeit wirklich fördern.
Machen Sie keinen Fehler: Der Aufbau einer Kultur der bestmöglichen kontinuierlichen Verbesserung ist die richtige Denkweise, Disziplin und Methodik. Es ist harte Arbeit – eine Tatsache, die durch schlechte Ergebnisse historisch nachgewiesen wird. Organisationen müssen bereit sein, sich zu ändern.
Mit einem zwingenden Grund für Veränderungen können Standard -Tools jedoch dazu beitragen, Daten zu analysieren, und eine disziplinierte Denkweise kann dazu beitragen, eine unerbittliche Einhaltung des Prozesses zu gewährleisten. Mit diesen Elementen werden die Teams engagiert, und kontinuierliche Verbesserungen werden als eine Möglichkeit wahrgenommen, mehr Headspace für Innovatoren zu schaffen.
Strategien einsetzen, die die Prozessverbesserung unterstützen
Best-in-Class-Innovatoren haben eine Struktur, in der Teams und Einzelpersonen befugt fühlen, zu sagen: „Ich habe eine Idee…“ Es sind die Menschen, die in einem Gebiet arbeiten, die die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, am besten verstehen. Um eine Kultur und eine Struktur zu entwickeln, die die kontinuierliche Verbesserung im Bioanalytics-Labor und in anderen frühen Phasen fördert, sollten Führungskräfte:
Treffen Sie Teams, wo sie sind. Führungskräfte neigen dazu, visionär zu sein, aber zu oft vergessen sie, ihre Vision auf eine Weise zu erklären, die mit ihren Teams in Schwung kommt. Menschen zu treffen, wo immer sie sind, ist eine grundlegende Best Practice, die für Organisationen, die mit der kontinuierlichen Verbesserungsreifeskala nur gering sind, beeinträchtigt sind. Sei unerbittlich neugierig. Besuchen Sie das Bioanalytics Lab. Fragen stellen. Geben Sie tief in die Prozessschichten ein, um das „Warum“ zu verstehen. Wenn etwas unternommen wird, um das Standard -Betriebsverfahren (SOP) zu erfüllen, fragen Sie sich warum. Gibt es einen guten Grund dafür oder spiegelt es lediglich langjährige Gewohnheiten wider? Fragen Sie die Leute: „Wenn Sie etwas lösen oder schaffen könnten, was würden Sie dann tun?“ Es ist erstaunlich, was Sie lernen, nur wenn Sie wirklich neugierig sind. Ständig kommunizieren. Die erfolgreichsten Initiativen haben einen überzeugenden Grund für Veränderungen, der in der Organisation gut kommuniziert ist. Der Erfolg erfordert die Erklärung der Vorteile einer kontinuierlichen Verbesserungskultur und wie das Berufsleben der Menschen erleichtert wird. Fang klein. Machen Sie Ihre ersten Projekte für kontinuierliche Verbesserungen klein, aber sinnvoll. Sie sollten „Proof of Concept“ sein und schnelle Siege und einen frühen Erfolg ermöglichen. In einem wissenschaftlichen Umfeld, in dem Teams es gewohnt sind, neue Dinge zu entwickeln, die jeweils experimentieren, besteht der Schlüssel darin, die Tür zu öffnen und einen Raum für das Engagement zu schaffen. Laden Sie diejenigen ein, die Siege erzielen oder Misserfolge erlebt haben, um das zu teilen, was sie mit anderen Teammitgliedern gelernt haben. Unternehmen können einen „tugendhaften Zyklus“ generieren, indem sie einen Raum für Innovatoren schaffen, um über ihre Innovationen und Erkenntnisse mit anderen Innovatoren zu sprechen. Alles sichtbar machen. Egal was Sie zu verbessern versuchen-professionell oder persönlich-zu erwarten, dass eine Verbesserung von 10% -15% nur dadurch sichtbar wird, dass sie sichtbar macht. Teams können nicht reparieren, was sie nicht sehen können. Verwenden Sie also Visual Management Boards und andere Tools, um sowohl Erfolge als auch Schwierigkeiten gegenüber dem Team offensichtlich zu machen. Selbst für Fehler ist Transparenz von größter Bedeutung, da sie offene, organisationsweite Leistungsdiskussionen auslöst. Engagierte Teams möchten sehen, wie sich ihre Arbeit in organisatorische Entscheidungen, Ziele usw. einfließt. Es ist wichtig, Gewinne, Verluste und ihre Gründe zu katalogisieren. Stellen Sie Fragen und wenden Sie das Pareto -Prinzip an, um potenzielle Lösungen und Best Practices zu bestimmen. Nachhaltigkeit aufbauen. Die meisten Verbesserungsinitiativen scheitern, da Prozesse ohne die Instrumente und Bildung diktiert und implementiert werden, um kontinuierlich zu bewerten, Annahmen herauszufordern, Fragen zu stellen, zuhören und neugierig bleiben. Erfolg erfordert Katalogisierungsprobleme, das Trend, das Erkennen von Korrekturmaßnahmen und diese Maßnahmen… kontinuierlich. Schließlich erfordert es extrapolieren und anwenden, was auch immer auf andere Prozesse gelernt wurde, die profitieren könnten.
Konzentrieren Sie sich auf den Prozess, erzielen Sie bessere Ergebnisse
Niemand geht zur Arbeit in der Hoffnung, frustriert von ineffektiven Bemühungen und unterdurchschnittlichen Ergebnissen zu sein. Ich habe noch nie auf eine Organisation für die Drogenentwicklung gestoßen, die nicht erfolgreich sein will. Viele erkennen jedoch nicht, dass die Ergebnisse sehr stark eine Folge des Prozesses sind.
Diejenigen Organisationen, die in kontinuierliche Verbesserungsprozesse investieren, befähigen ihre Bevölkerung, zu Problemlösungen und Innovationen beizutragen. In der Tat ist eine der besten Indikatoren, dass eine kontinuierliche Verbesserungsinitiative reift, wenn Führungskräfte nicht mehr Gewinne an das Team mitteilen müssen, da Teammitglieder ihre Siege und Erkenntnisse mit Führung und einander organisch teilen. Indem Arzneimittelentwicklungsorganisationen den Menschen die Instrumente und Methoden geben, um ihre Ideen für Verbesserungen kontinuierlich anzubieten, sind die Organisationen der Drogenentwicklung besser gerüstet, um die gewünschten kurz- und langfristigen Ergebnisse zu erzielen.
Foto: Metamorworks, Getty Images
Mike Mencer, PMP, ist Executive Vice President und General Manager in Early Phase in weltweiten klinischen Studien. Mikes mehr als 25 Jahre in der Entwicklung und Forschung von Arzneimitteln umfasst sowohl wissenschaftliches Fachwissen als auch Geschäftssinn. Heute stellt seine strategische Führung des frühen Phase-Teams von Worldwide sicher, dass Sponsoren gut positioniert sind, um die Studie ihrer neuartigen Therapien zu verfolgen.
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