Wenn wir etwas finden, das für uns funktioniert, machen wir weiter. Es wird zu einem vertrauten Teil unserer Routine.
Wenn Sie mit dem Auto zur Arbeit fahren, nehmen Sie wahrscheinlich jeden Morgen den gleichen Weg. Sie steigen ins Auto und nehmen die Route, die Sie seit Jahren gewählt haben – die Route, die Sie auf die Minute genau zum erwarteten Zeitpunkt an Ihr Ziel bringt. Aber wenn es unterwegs zu einem Unfall oder einer Baustelle kommt, wird der ganze Tag durcheinander gebracht.
Wenn diese Störungen alltäglich werden, ist es wahrscheinlich an der Zeit, einen neuen Weg zu finden. Aber alte Gewohnheiten können schwer zu durchbrechen sein – selbst wenn alle Anzeichen darauf hindeuten, dass eine Veränderung nötig ist.
Das gleiche Konzept gilt für die Art und Weise, wie Krankenhäuser ihre Personalstrategie umsetzen. Führungskräfte im Pflegebereich verlassen sich heute auf Personalbesetzungstechniken, die sie seit Jahrzehnten anwenden – den gleichen Weg, den sie immer eingeschlagen haben, trotz der bekannten Hindernisse, die ihr gesamtes System Tag für Tag durcheinander bringen.
Das Problem besteht nicht darin, dass Krankenhäuser keine Lust haben, ihre Personalstrategie zu aktualisieren. Es ist so, dass Pflegeleiter darauf konditioniert wurden, reaktiv zu agieren und Personallücken zu schließen, wenn sie entstehen, anstatt sich im Voraus darauf vorzubereiten.
Im Laufe der Jahre habe ich unzählige Führungskräfte sagen hören, dass sie das Gefühl haben, in diesem Bereich Fortschritte gemacht zu haben: Die Auslastung von Reisekrankenschwestern ist gesunken, die offenen Stellen haben sich verbessert und die Bindung ist stabil. Doch wenn man genau hinschaut, fällt auf, dass die meisten von ihnen immer noch darum kämpfen, den Zeitplan einzuhalten, und es ihnen nie ganz gelingt, die Nase vorn zu haben. Sie löschen Brände, ohne zu befragen, warum die Brände überhaupt entstehen.
Diese Denkweise ist im Gesundheitswesen und insbesondere in der Pflege tief verwurzelt. Krankenschwestern und -pfleger sind dazu ausgebildet, in Krisensituationen hervorragend zu sein. Wir reagieren schnell, wenn Alarme ertönen und Patienten verunglückt sind. Dieser Instinkt verschwindet nicht, wenn wir Führungspositionen übernehmen. Stattdessen treibt es letztlich die Personalstrategien voran; Wir schließen Schicht für Schicht Löcher und konzentrieren uns dabei auf das unmittelbare Problem und nicht auf die Grundursache.
Dies sind reaktive Methoden. Sie sind nicht die Art und Weise, wie man eine belastbare Belegschaft aufbaut.
Der Übergang zu einem proaktiven Ansatz bei der Personalstrategie beginnt mit der besseren Nutzung der Daten, über die Krankenhäuser bereits verfügen. Leiter von Notaufnahmen wissen genau, wann das Volumen ansteigt und wann es abnimmt. Dennoch ist die Personalbesetzung häufig unabhängig davon gleich. Wenn Sie wissen, dass es jeden Abend Spitzenzeiten gibt, warum nicht in diesen Zeiten flexibler arbeiten und Teilschichten einplanen, um der Nachfrage der Patienten besser gerecht zu werden? Wenn unvermeidliche Ausreißer auftreten, sind die Mitarbeiter viel besser in der Lage, die 20 Prozent der Unvorhersehbarkeit zu lösen, als die 80 Prozent des Tages, die völlig vorhersehbar sind.
Einige zukunftsorientierte Krankenhäuser beginnen, diese Philosophie in die Praxis umzusetzen. Der Unterschied ist nicht nur betrieblicher Natur. Es gibt den Mitarbeitern die Gewissheit, dass die Führung vorausschauend denkt und nicht bis zur letzten Minute wartet, um hektische Telefonanrufe zu tätigen oder eine Flut von Textnachrichten zu verschicken. Eine solche Vorbereitung verbessert nicht nur die Absicherung, sondern stärkt auch das Vertrauen in die Belegschaft.
Die Ironie besteht darin, dass viele Krankenhäuser bereit sind, mit mutigen neuen Ideen zu experimentieren, sich jedoch weitaus einfacheren Änderungen widersetzen. Ein Paradebeispiel ist die virtuelle Pflege. Jahrelang war die Idee, Patienten aus der Ferne zu betreuen, undenkbar. Jetzt gewinnt es an Bedeutung, da pensionierte oder am Ende ihrer Karriere befindliche Pflegekräfte Dokumentations- und Koordinierungsaufgaben übernehmen, damit sich die Krankenpfleger am Krankenbett auf die direkte Pflege konzentrieren können. Führungskräfte sind offen dafür, solche futuristischen Modelle zu erproben, und das ist ermutigend. Doch die Grundlagen der Personalplanung – wie Schichten strukturiert sind, wie Zeitpläne erstellt werden, wie Ressourcen eingesetzt werden – bleiben oft unangetastet. Ohne eine solide Basis laufen selbst die innovativsten Programme Gefahr, unter ihrem eigenen Gewicht zusammenzubrechen.
Der Einsatz dafür, dies richtig zu machen, steigt immer mehr. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts werden Änderungen in der staatlichen Finanzierung zweifellos die Art und Weise verändern, wie Krankenhäuser erstattet werden. Ohnehin schon geringe Margen werden noch stärker unter Druck geraten. Krankenhäuser benötigen alle Vorteile, die ihnen zur Verfügung stehen, um ihr Geschäftsergebnis zu sichern und gleichzeitig die Qualität der Versorgung aufrechtzuerhalten. Jetzt ist es an der Zeit, sich vorzubereiten, während noch Zeit und Raum bleibt, um herauszufinden, was funktioniert.
Veränderungen sind unangenehm, aber das Festhalten an veralteten Gewohnheiten ist weitaus riskanter. Jeden Morgen den gleichen Weg zur Arbeit zu fahren, kommt Ihnen vielleicht bekannt vor, macht aber keinen Sinn, wenn Ihnen schnellere Routen zur Verfügung stehen. Proaktive Personalstrategien geben Krankenhäusern die Flexibilität, bei Bedarf umzuleiten, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren: bessere Pflege durch ein belastbares Pflegepersonal.
Quelle: SDI Productions, Getty Images
Larry Adams, RN, MSN, MBA, Chief Nurse Executive und SVP Strategy bei CareRev, ist eine erfahrene Führungskraft im Gesundheitswesen mit fast 30 Jahren Erfahrung in klinischen und administrativen Funktionen. Larry begann seine Karriere als Krankenpfleger am Krankenbett und erhielt aus erster Hand Einblicke in die Herausforderungen, mit denen medizinische Fachkräfte an vorderster Front konfrontiert sind. Dies prägte sein Engagement für die Verbesserung von Personallösungen und der Gesundheitsversorgung. Seitdem hat sich seine Karriere weiterentwickelt und umfasst Führungspositionen mit den Schwerpunkten strategisches Wachstum, Personalinnovation und Gesundheitsbetriebe.
Zuvor war er als EVP Growth und Chief Nurse Executive bei ShiftMed sowie als Division Vice President of Crisis Staffing and Labour Disruption bei AMN Healthcare tätig, wo er innovative Strategien zur Bewältigung von Personalengpässen und kritischem Arbeitskräftebedarf im ganzen Land entwickelte. Über seine beruflichen Aufgaben hinaus engagiert sich Larry ehrenamtlich für die South Carolina Hospital Association und trägt zur Entwicklung von Gesundheitsrichtlinien und -initiativen bei. Larry ist bekannt für seine strategische Vision und sein Engagement für die Weiterentwicklung der Branche und eine angesehene Führungspersönlichkeit, die die Zukunft des Gesundheitswesens gestaltet.
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